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医院管理其实很简单,就这16个字
来源于:  发表时间:2019/7/9

卫生院、中心卫生院、县人民医院、二甲、三甲,医疗机构大小不一样,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。




「目标清晰」



这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。

 

目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

 

曾经在安全行业里都有一种说法,安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情,但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标,去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。对于医院管理来说也是这样。

 

阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理,其中有一个指标:当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

 

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。

 

同样的,我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

 

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?

 

如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

 

目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。


「职责明确」



职责明确指的是责任要明确到人,要有「问责制」。

 

任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

 

组织架构如何设立是非常有讲究的,这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的,就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视,就应该在组织架构里体现出来,设立单独的部门和清晰的汇报关系,这才叫真正的重视。

 

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。





「赏罚分明」



护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

 

所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟,狠得心下手吗?)。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

 

在一个成熟的公司里,不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲「谁是谁的人」,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。





「超越伯乐」



大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述,这个道理人人都懂。一流的人才都来了,还有什么做不到的?但我想补充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

 

「首先得自己有一个很大的梦想,然后让其他人相信这个梦想。

 

管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来,不能一成不变。

 

「超越伯乐」还指对于人才要有培养,帮助人才成长。对于管理者来说,要善于利用「管理杠杆」,把自己的D(直接汇报的下属)培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

 

「目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐」是管理者需要具备的最基本素质,做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题,在此之上再去谈业务能力。这16个字放在创业者身上是如此,放在医院管理者身上亦是如此。医院想要更有竞争力,就必须先学会这16个字。

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