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民营医院三十二经营风险
来源于:  发表时间:2013-3-6

民营医院三十二经营风险

1.哥们式合伙,仇人式散伙。医院最常见的聚散模式——医院创办之初,合伙者们以感情和义气去处理相互关系,制度和股权或者没有确定,或者有而模糊。医院做大后,制度变得重要,利益开始惹眼,于是排座次、分金银、论荣辱,伙伴不是剑拔弩张内耗不止,便是梁山英雄流云四散。

2.盲目崇拜社会关系。关系推动生产力,因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力,把社会关系当成解决医院发展所有问题的灵丹妙药,忘记了打铁还须自身硬的真理,而医院本末倒置,大患迟早降临。

3.迷信空降兵。都说外来的和尚会念经。正确的做法应该是:不可不用空降兵,不可乱用空降兵,不可全用空降兵。这方面中国医院的教训已经太多,可永远会有人情不自禁地做错:放弃身边的人才,迷信远方的大师。

4.医院支柱亲信化。一个靠人控制人,而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统,泛滥于信任危机加重的当代商业社会,是中国以情感为纽带的医院走向规范治理的主要瓶颈。

5.阶级斗争医院化。医院内部可以搞平衡,但不可以搞斗争。文化大革命告诉我们,挑起群众斗群众最后所失去的,是医院的效率和凝聚力。

6、过度追求系统平衡。医院总是由各个系统各个部门组成,它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡,在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调一碗水端平,最后优者不奖、错者不罚,所有部门都吃大锅饭,医院所要的平衡反而荡然无存。

7.抬头批判潜规则,低头猛搞潜规则。从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。

8.完美主义群众化。完美主义不是坏事,但若将其扩大化,就会给个人和医院带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属高标准,严要求,因为求之深,所以责之切,总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

9.医院小皇帝心态。人人三呼万岁,事事溜须拍马,恭顺者提拔,意见者遭殃,我的地盘我作主

10.个人表现主义。在一个医院里,我才是红花,大家都是绿叶;在一个圈子里,我才是中心,大家都是配角--否则向内就会怒从心中起,恶向胆边生;向外就会全无兴趣,恕不奉陪。其客观效果是,医院越做越难,圈子越扯越小。

11.集团综合症。据说现在全世界号称集团的医院加在一起,都没有中国多--几十上百万净资产的医院老板号称某某集团董事长的,在我们身边比比皆是。这是中国人虚张声势、不顾信用、好大喜功的医院化写照。

12.医院掌控神经质。很多老板常常疑神疑鬼,怀疑这个对他不忠,那个在干私活;怀疑这个在挖墙角,那个在磨洋工。一天到晚都认为他的下属总是向他隐瞒了什么东西。不信任副手,不信任合作伙伴,不信任财务,不信任采购人员,不信任基层员工。自己累,员工也累。

13.大医院形态小医院心态。规模已经够大,心态依然很小:没有战略,缺乏人才,对员工能省则省,科研费用能推就推。本来已有大资本,偏偏又是土财主。因为来不及知道怎么做大医院,于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚。一旦有风吹草动,那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。

14.营销唯一症。医院的生死成败、资源重心,全压在市场营销一个环节上,一荣俱荣一损俱损。经验证明,这类医院即便超速成长也多如塑料大棚,抗风险能力极其脆弱,风光三年以上者寥寥无几。

15.形式主义借尸还魂。二十年前打破铁饭碗,冲破形式主义而成长起来的民营医院家,随着医院规模扩大年岁增长,论资排辈日趋固化,等级制度日趋习惯,医院理念日趋模糊,医院文化日趋空洞--“百年钟馗变钟鬼,形式主义又回来了。

16.缺乏民主。制定了一大堆政策、制度,要求员工绝对执行,到了自己面前却一推再推;大会小会上严厉禁止种种不轨行径,一转身自己就成了最大的破坏者。

17.项目爱好癖。唰,老板的眼睛放光了!嚯,老板的脸色出彩了!瞧,老板又开始行动了--肯定又在谈项目了。唉,我们医院去年谈了76个项目,落实了一个,至今都还在亏损。

18.泛官僚化。医院内从老板到管理者,每一个人都像计划经济体制下的干部,讲究程序、等级,习惯摆谱、弄权。此类现象严重的医院多半服务心态缺乏,学习能力欠缺,僵化保

守直至竞争力丧失。

19.主意太多,朝令夕改。医院三天一小震,五天一大震,再强烈的信心也会全部震散,再优秀的团队也会茫然失措,再结实的建筑也会最终倒塌。

20.专家依赖症。很多医院家对专家很迷信,事事以专家为准。但专家不是万能,他不可能对所有的事情都了如指掌,难免有局限,特别是在市场经验方面。所以,一旦过于迷信专家,往往会陷入教条化陷阱。

21.好大喜功。1000万的资金要盖70层的高楼;10岁的医院提出5年赶超世界500强的目标;30万身价的老板幻想着激动人心的远景,小项目不愿做大项目做不了……人性的弱点放在商人身上,其结局就更显悲壮。

22.外行管死内行。医院雪球越滚越大,医院开始分隔为越来越多的精细领域,而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。此时,创业者已经从原来的内行变成外行,但他仍然保持着内行的心态,用一竿子插到底的方式管理医院。很多时候,医院活力就这样慢慢窒息。

23.用人才而藐视人才。对于知识型人才,很多老板往往既爱之,又恨之。不得不用,却又从内心深处瞧不起他们,百无一用是书生的观念根深蒂固。因此在很多中国医院里,人才没有归宿感,老板没有放松感。

24.听喜不听忧。只喜欢听员工汇报医院的正面消息,而不愿意听医院的负面情况。这是一种微妙的心理,一方面老板不愿意也不相信自己的医院会运作不佳,另一方面又害怕真的出事。最终的结果是人人报喜不报忧,中干会上歌舞升平,医院根基渐渐糜烂。

25.创业情结挥之不去。一家资产过亿的医院老板,大到人员招聘,小到办公室购买传真纸都要亲自过问,结果自己一天到晚疲惫不堪,而医院的发展也十分缓慢。这些多为创业型老板。他们对医院上上下下各个环节十分熟悉,对每一个员工甚至管理层都放心不下,总要亲自动手才踏实。

26.过分维护个人权威。在员工面前永远一副冰冷的面孔,从来不在大众场合露出笑脸,说话喜欢用祈使语气,从来不主动和员工打招呼,有意识地和员工保持距离。

27.盲目裁员。一遇到困难,老板马上想到通过裁减员工来降低成本。盲目裁员,不但会挫伤员工的积极性,削弱员工对医院的归宿感,还会因为人员的流失造成医院的结构性紊乱。这一点上,不妨向日本一些医院学习:宁可降低工资也不裁员。

28.假面认同。开会之前,老板心里已经有了答案,但还是要大家畅所欲言,结果凡是与老板相左的意见全部被否定掉。久而久之,员工都明白这只不过是走过场,于是全部按照老板的意思去说。到最后表面上看起来所有的议题都得到了一致同意,但实际上都是老板自己的意见而已。

29.管理随意性。这样的医院也有制度,但绝大多数时候都是一切看着办”--好一点的情况是一切以老板心中的是非判定为准,坏一点的情况是一切以老板此时此刻的情绪为准

30.以江湖手段解决医院竞争。自以为医院背后有靠山,面对竞争对手,便每每拳打脚踢。要么强行要求对方退出地方市场,要么背地里给竞争对手的项目下套破坏其市场形象,要么联合某些政府部门三天两头上门服务。对手知趣便罢,否则便拳脚相加、大打出手。

31.同行之间妖魔化。在同行之间挑拨离间,以为可以渔翁得利,却被揭穿谎言,落得里外不是人;或为竞争需要,乱说同行是非,惹来同行鱼死网破的反击,致全行业受损。

32.独掌医院股权不放。医院是自己辛辛苦苦创立起来的,凭什么要白白分给其他人?以为守住了金元宝,其实掉进了大陷阱。随着医院的壮大和社会分工的越来越细密,管理者在医院中的作用越来越大,他们必然不会满足于永远打工的地位。吸引部分管理者入股是大势所趋,既是医院长期稳定发展的基础,又是当代社会医院社会化的必然要求

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